Distancia Óptima - Estratégias para una dirección escolar eficaz

En el capítulo VI de “Psicología de las Masas”, Sigmund Freud desarrolla un concepto conocido en el campo del psicoanálisis como “Distancia Optima”. En particular, se refiere a la separación adecuada que debe existir entre el terapeuta y sus pacientes; así como el líder de masas y sus seguidores. Es mi intención aplicar la noción de “Distancia Optima” al vínculo entre el director de una escuela y su comunidad educativa para descubrir estratégias eficaces para la dirección escolar.

Distancia óptima en la comunidad educativa

Este concepto se centra en que la distancia afectiva debería ser tal que permita operar con eficacia. Se trata de involucrarse lo suficiente como para construir empatía, pero mantener una distancia afectiva que no impida analizar con claridad, opinar, pensar. En definitiva, se trata de evaluar lo mejor en cada circunstancia desde esta distancia óptima, entre las estructuras cognitivas (aquello que pensamos) emocionales (aquello que sentimos) y de conducta (nuestros efectivos actos) al servicio de nuestra tarea.

En el momento de ejercer la dirección de una institución, considero clave tener presente esta noción. La organización educativa tiene características peculiares, ya que en la escuela conviven varios grupos de personas: docentes, padres, alumnos, no docentes que desempeñaran sus roles preestablecidos y adscriptos según sus estilos peculiares.  Cada uno tiene sus propias idiosincrasias y establece diferentes contratos, pero a la vez mantienen necesariamente el contacto/vínculo cotidiano por años. En especial me refiero a los encuentros formales que propicia la escuela, como reuniones de padres, informes y actos, e informales que la vida escolar nos convoca.

Debemos tener presente que, si nos referimos a una escuela primaria, cada uno de los actores involucrados despliega afectos particulares al interactuar en un lapso prolongado y con continuidad. En esas constantes de tiempo y espacio, es indispensable enfocar, comprender y operar con los fenómenos que se gestarán y nos involucrarán indefectiblemente, como por ejemplo los fenómenos regresivos, identificatorios y otros.

Tomemos como ejemplo las familias que contratan tácitamente de 1ero a 7mo grado. Sabemos que les pasarán cosas en el transcurso de esos años: nacimientos, divorcios, crisis, muertes; es esencial comprender que no menos acontecerá con el staff de la escuela. Si nos enfocamos, entonces en el equipo de la escuela, deberemos enfatizar que sucede algo similar. Como como grupo humano que trabaja por años en la misma institución, se producirán cambios vitales en sus existencias. Pero con una salvedad -no menor al momento de pensar los vínculos - serán personas que mantendrán los mismos roles en todos esos “largos” años (el portero será portero por años, la maestra de 1er grado será por años la titular de 1ero, lo mismo sucederá con el director, la secretaria, etc.).

Por eso es esencial dedicarle un tiempo a analizar -dentro de todas las habilidades que la gestión requiere –el mundo afectivo y sus implicancias, ya que nos permitirá hacer nuestro quehacer más consciente y nuestro “operar” más reflexivo y sensato.

Para poder ser operativo un terapeuta debe encontrar cuál es esa “distancia optima”. Es necesario construir un espacio de confianza y de empatía que permita operar para que el tratamiento sea eficaz y positivo en el seno de esa distancia.

Lo mismo sucede en el rol de la Dirección de una Institución Escolar. Podríamos por lo tanto plantear que el director debe construir esta distancia adecuada para poder cumplir con su rol ya sea con el personal subalterno (docentes y no docente) como así también con los padres.[1]

Remarco que esta distancia es un área por construir y no está “dada”. Es un proceso de construcción que exige de habilidades y que no estará exento de momentos de excesivo alejamiento o amenazante proximidad que –por otra parte- es inherente a todo proceso.

¿Por qué es importante la construcción de este espacio simbólico en los vínculos?

Me permito recordar una vieja publicidad de lentes que decía “…a menos de 30 centímetros la vista se deforma”. Ejemplo más que elocuente para ilustrar porqué debemos procurar una distancia óptima para mirar y actuar en consecuencia.

Debemos entablar esa distancia, pero antes debo señalar que sin empatía no es posible su establecimiento ni  su  comprensión.  A su vez sabemos que si el involucramiento es muy intenso se cae en escenario que a menudo es imposible de remontar.

Distancia óptima como herramienta de gestión

Para continuar desarrollando el concepto de distancia óptima, veamos cómo lo introduce Freud. Escribe en el capítulo VI de Psicología de las Masas llamado: Otras tareas y orientación de trabajo:

Lo primero que nos cautiva es una reflexión que promete demostrarnos, por el camino más corto, que son ligazones libidinales las que caracterizan a una masa. 

 Consideremos el modo en, que los seres humanos en general se comportan afectivamente entre sí. Según el famoso símil de Schopenhauer sobre los puercoespines que se congelaban, ninguno soporta una aproximación demasiado íntima de los otros. *

* Un helado día de invierno, los miembros de la sociedad de puercoespines se apretujaron para prestarse calor y no morir de frío. Pero pronto sintieron las púas de los otros, y debieron tomar distancias. Cuando la necesidad de calentarse los hizo volver a arrimarse, se repitió aquel segundo mal, y así se vieron llevados y traídos entre ambas desgracias, hasta que encontraron un distanciamiento moderado que les permitía pasarlo lo mejor posible [ Schopenhauer, 1851c]

A partir de este texto - rica metáfora por demás ilustrativa-, podemos continuar con la empresa de aplicarla a nuestra área específica de trabajo ya que me remitiré directamente a la distancia óptima como herramienta de gestión.

¿Cuál es la distancia óptima? ¿Cómo la medimos? ¿Cómo se logra? ¿Dónde poner el límite entre el acercamiento y el alejamiento? ¿Por qué es necesaria para una buena gestión? son algunos de los interrogantes que aparecen.

La primera idea que surge es que esta distancia no es un elemento dado, prescripto, sino que es una construcción.

Construcción que pone en tensión y a prueba el equilibrio entre calidez y desafecto.

Hay que afirmar que no está dada significa, que esta arquitectura dependerá de nuestras propias características como personas. Somos como somos con nuestra personalidad ejerciendo un rol que nos asignaron.

Sin embargo, es parte de nuestro trabajo obligatorio “transitar” un camino de autoconocimiento y de reflexión para comprender por qué a veces actuamos de determinada manera y no de otra, por qué ciertas situaciones nos “enganchan” más que otras. Por qué determinadas personas y escenas nos generan más simpatía que otras. Estas reflexiones deben despegarse de lo anecdótico, para poder instalarse como verdaderos analizadores que operen como herramientas para el ejercicio de la dirección escolar.

A modo de ejemplo he advertido que, si la impronta personal que le damos al rol, gira en torno a nuestro modo de asumir la autoridad actuándola como una “madre todopoderosa “, que tiene la facultad de perdonar, comprender, resolver, apañar, actuaremos en consecuencia y crearemos de manera no consciente escenarios para estas tramas vinculares.

Consecuencia: No habrá más que la ley personal de la “madre directora”, que no será ni democrática, ni coherente y que inexorablemente traerá conflictos.

Si una maestra /hija, nos cuenta sus problemas personales y nos hacemos cargo y por eso cada vez que llega tarde la justificamos, no la evaluamos como a las otras, no le exigimos lo mismo ¿cuánto tardará este tema en estallar en el grupo de pares? y por otro lado, ¿Esto ayuda a la construcción de la credibilidad de nuestra función de autoridad? ¿Esto obstaculiza o no un buen desempeño de los roles institucionales? ¿Qué escena de conflictos fraternos gestaremos desde esta modalidad de gestión? Todas éstas son cuestiones importantes que se desprenden necesariamente al indagar la temática de la distancia óptima.

No debemos concluir, de manera simplista alegando que la solución radica en ubicarse en extremismos de todo o nada. Es decir, dirigir la escuela sin una mirada histórica y social que contextualice cuáles son las circunstancias en qué y cómo constituimos nuestro equipo. La distancia óptima, remarcó estará tejida entre el pensar, el hacer y el sentir, con las escenas que se producen en el campo de trabajo.

Centrémonos en el polo del afecto. Una buena conexión afectiva con los docentes - con ellos como personas más allá de la tarea-, es condición básica y necesaria para trabajar todos los días.

Convivimos, nos conocemos, nos acompañamos, por muchos años y en las muchas vicisitudes que la vida nos presenta, como se mencionó anteriormente.

Poder transmitir que “el otro” es importante no es sólo una cuestión de forma, tiene que ser un principio básico de la tarea de dirección.

La habilidad de la dirección entonces estará en ver qué espacios y para qué temas habilita y dispone la “escucha”, de qué aspectos puede hacerse cargo en función del rol institucional. Tal vez algunas situaciones que los conmuevan en lo personal no tengan cabida en la dinámica propia institucional. En ese caso deberá asumirse la dicotomía y

sostener el compromiso como personas dejando muy claro hacia la institución y sus miembros las decisiones personales asumidas, siendo conscientes de que éstas pueden ser interpretadas por el resto de una manera más “institucional” que lo que se pretende, por lo tanto, habrá que extremar los recaudos para reforzar “lo” personal de estas decisiones[2].

Para los que ejercen el rol de Dirección, deseo incorporar a modo de viñetas pequeños relatos de praxis, que les resultarán conocidos y en parte similares a lo que enfrentan en sus escuelas y en sus historias profesionales.

En una reunión de trabajo de asesoría con directoras de distintos niveles para trabajar la construcción de esta distancia óptima, una de las participantes comentó lo difícil que le resultaba no asumir un rol de madre dada la diferencia de edad existente entre sus maestras jardineras y ella –entre otras variables -   Tan explícito era esto que una maestra le decía en las reuniones de planificación individual: “sos mi mamá” y se permitía contarle temas de su vida íntima pidiendo consejo. Lloraba y pedía atención especial.

La directora relataba que después de este acercamiento le era muy difícil ponerle un límite, reubicarla en su rol de maestra, hacerle señalamientos; es decir operar dentro de un encuadre en que la distancia óptima permita realizar eficazmente su tarea.

Otra directora, comentó que ella asumía que tenía maestras preferidas y que le era muy difícil disimular frente a las otras. Ante mi pregunta sobre porqué eran sus preferidas - si esta distinción se encontraba vinculada a una buena evaluación de la tarea- planteó con cierto pudor, que eran sus amigas, y que tenía “más onda” con ellas.

Continuó relatando, en una franca confesión, que sabiendo que esto podía traerle conflicto, hacia “Como que” ponía mas límites a sus amigas, pero por los rumores de la sala de maestros-ya le había llegado el comentario- que todas las demás se dieron cuenta que “eso era puro circo”.

Muchas directoras relataban que sentirse querida, y amiga de sus maestras les daba seguridad. Sabían sin embargo que era un arma de doble filo: el pegoteo las hacía sentir bien, pero después les costaba ejercer el rol de autoridad en aspectos relacionados con la puesta de limites, señalamientos y administración de “justicia”.

¿Cómo construir está distancia óptima?  Sin dudas no existe una receta universal, deseo incluir algunas reflexiones al respecto:

*Por un lado asumir la finitud del alcance del rol –. No ser omnipotentes.

A pesar de tener experiencia demostrable un director no puede resolver crisis matrimoniales de los padres y/o de sus docentes, solucionar problemas de salud y/o económicos de maestros, padres. Debemos ser conscientes que ingresar en estas áreas implicará una redefinición de esta distancia que jugará no siempre a favor de la tarea.

*Es fundamental no caer en la trampa de suponer que el polo opuesto a la omnipotencia es la impotencia. Esto es una falacia que debemos resolver. La contrapartida a esta postura omnipotente es recuperar precisamente la potencia[3].

Me refiero a la potencia de acompañar, de buscar caminos de ayuda, de encuadrar, de pensar, es decir hay un potencial a descubrir y probar frente a cada desafío que la tarea cotidiana en la escuela nos propone. Pero potencia es también reconocimiento de límites.

*No estar esperando reconocimiento y afecto constante de todos, todo el tiempo

Necesariamente el rol de director - por el nivel de decisión y ejecutividad- impele a tomar decisiones que algunas veces tienen consenso y otras no.  Por eso, para poder actuar más eficientemente será necesario construir lógicas y marcos conceptuales coherentes y sostenidos, evitando actuar por proximidad afectiva. Evitar la avidez de ser convalidados a cada paso. Esta necesidad proviene de escenas irresueltas de otras áreas de su vida y darían motivo para otra reflexión.

*Evitar construir un escudo protector y de aislamiento:

Se corre el peligro de generar tanta distancia, que desemboque en la pérdida del contacto directo con la comunidad escolar. Hay personas que creen que el rol de director se construye evitando el trato, suponiendo que esto da objetividad y efectividad. De este modo no pueden percibir que la no exposición termina siendo un modo de vinculo y exhibe crudamente los limites vinculares de quien asume esa postura al dirigir una Institución.

A menudo esta coraza no es más que una racionalización de los temores frente al contacto con las tensiones inherentes al rol.

*Pensarse e interpelarse a uno mismo, para crecer en el rol

La mejor “herramienta/tecnología” con la que contamos en la gestión, somos nosotros mismos. Será tarea constante y no menor trabajar en la construcción de esta distancia óptima, reconociendo los errores y ratificando los aciertos.

*Respetar la cultura institucional, a la par de encontrar un estilo propio de conducción:

Parte del desafío será descubrir dentro de esta tensión en la construcción de la distancia óptima, el poder que genera el insertarla con coherencia dentro del modelo institucional de funcionamiento. Si bien somos nosotros los que con nuestra “personalidad” le damos cuerpo al rol, éste se irá transformando dialécticamente en el juego con los otros (incluyendo en la categoría otros a la institución como marco general y a sus diferentes actores en particular.)

Para finalizar quisiera relatar con más detalle una situación problemática, ya que no sólo en ella aparece el conflicto, sino también se describe un camino posible de resolución tanto en sus aspectos prácticos como en el marco teórico desde donde se pensó su posible desenlace.

En estas reuniones de trabajo/supervisión con directoras se planteó la siguiente situación:

Una maestra con antigüedad en el cargo, con buen desempeño, querida por sus pares, atraviesa una crisis personal.  Su hijo pequeño se accidentó y tiene problemas de movilidad. Dejarlo al cuidado de terceros o trasladarlo –cuando ella debe concurrir al trabajo- le resulta complicado.

Comienza a llegar tarde todos los días. A veces media hora, otras veces 10 minutos.

Al iniciarse esta situación recibe por parte de sus compañeras una mirada comprensiva, de “lástima” por lo complicado de la circunstancia que atraviesa. La “cubren frente al grado”, esperan que no le descuenten el sueldo por llegar tarde, etc. Pero cuando esta impuntualidad deja de ser circunstancial y se establece como contrato implícito, las maestras empiezan a murmurar y quejarse aduciendo que ya no pueden cubrir esa hora, que ellas tenían ese rato libre para corregir, planificar, etc. Otras docentes empiezan a pedir consideración si llegan tarde por algún problema con sus hijos. La dirección del colegio está preocupada porque algo temporal y que no había traído complicaciones hasta la fecha se convirtió en “una gran piedra” ya instalada y con ramificaciones de conflictos en puerta (padres que preguntan por esas llegadas tarde, organización escolar de horas dictadas desparejas, otras docentes llegando tarde y pidiendo el mismo trato).

El problema entonces ya no es sólo la maestra que llega tarde, sino también la ruptura de un contrato inicial entre escuela, equipo docente, padres y alumnos.

Por eso es pertinente incluir y tener presente otro principio del psicoanálisis en un análisis institucional escolar: “el encuadre”. Un buen encuadre organiza, contiene y permite percibir claramente las transgresiones y dispersiones.

Haber tenido consideración, empatía, cuidado al personal docente que atraviesa un momento crítico ¿fue un error?  No, tal vez faltó y está faltando el tiempo y espacio de reflexión y su consecuente acción. El problema ya está presente, ahora se deberá evaluar sus complicaciones y las alternativas de solución.

La propuesta de trabajo incluyó repensar junto con la directora lo siguiente:

• En el colegio hay un contrato para todos los docentes que incluye cantidad de horas de trabajo, horarios, tareas, etc.

• Si se rompe el encuadre y no se construye uno nuevo, el problema es la anomia, que empieza a difundirse.

• La escuela es flexible y puede contemplar las situaciones individuales dentro de ciertos encuadres básicos (ya que no toda alteración de un encuadre significa su ruptura)

• Poner en palabras el conflicto, primero con la persona en cuestión y luego con el resto del personal. Explicitar la lógica y principios que subyacen a las decisiones tomadas.

• Ser creativo en la búsqueda de soluciones

• No perder el eje principal de la escuela: enseñar, para lo cual hay que garantizar siempre las condiciones básicas y esenciales que requiere.  

La sugerencia a esta directora fue preguntar si era posible organizar con la docente que presenta el problema un nuevo contrato. A saber: Por ese año exclusivamente su horario de ingreso se retrasaría media hora, pero debería completar su horario, compensando horas en las actividades extracurriculares que el colegio organiza los fines de semana. De ese modo se mantiene igual cantidad de horas de trabajo para todos los maestros. Rearmar para su grado la semana escolar poniendo en las primeras horas “clases especiales”: música, educación física y plástica. Esto último tiene como objetivo preservar la tarea esencial de la escuela: que los alumnos aprovechen el tiempo aprendiendo.

En la reunión individual con esta docente la directora debería plantearle las consecuencias que sus llegadas tardes tenían con sus pares, con los alumnos, con la tarea, los problemas administrativos que esto generaba, pero sabiendo que no podría solucionarse en forma inmediata. Debía ser explicitado que la entiende y respeta y que como una manera de cuidarla le ofrece este nuevo contrato. Que es una manera de preservarla, poniendo de manifiesto que como directora debe tener presente una mirada institucional más amplia, que involucre a todos los actores para cumplir con su misión como autoridad de toda la institución. Remarcando finalmente que esto requiere de una acomodación de ambas partes.

La maestra aceptó este nuevo contrato y la directora debió “oficializar este acuerdo a toda la comunidad docente” de modo de ofrecer un modelo de gestión para todas/todos, que contempla a cada uno en la medida de lo posible, que se flexibiliza, pero no se quiebra, y se reorganiza, intentando sostener el bien común y garantizando las condiciones para aprender y para enseñar.

Ser director/a no es una tarea sencilla, pero es una excelente oportunidad de convertir a las instituciones escolares- tan criticados- en espacios de construcción de identidades y subjetividades sanas, creativas, respetuosas, profesionales y orientadas a la tarea de educar.

--

[1] Creo que sería importante desarrollar en otro espacio el vinculo director /alumnos, dado que tiene otras implicancias; ya que hay una tarea esencial a cumplir mas allá de lo vincular y es garantizar los aprendizajes. Es preciso generar las mejores condiciones institucionales para que este proceso se construya.

[2] Se podrían incluir diversidad de temas que generen la necesidad de discernir entre la perspectiva y/o compromiso personal de nuestra postura con el rol e ideología institucional. Por ejemplo, frente a la muerte de un padre o de un docente. Frente a las enfermedades terminales., despidos, etc.

[3] Esta idea está tomada del Dr. Luís Kancyper